Переговоры на фоне паники: как продавать в условиях неопределённости

Кажется, сейчас весь бизнес работает в условиях туманности, где решения приходится принимать “на ощупь”: тяжело строить долгосрочные планы, если внешние обстоятельства каждый месяц подкидывают новое “но”. Вчера — изменения в налоговых условиях, сегодня — корректировка ключевой ставки, завтра — новые вводные от партнёров или регуляторов.

В моменте создается ощущение, что проблема уже не в конкретных событиях. А в их количестве, скорости и непредсказуемости. Они накладываются друг на друга и превращаются в фоновую неопределённость, в которой сложно понять: что здесь временный шум, а что — новая реальность.

Из чего состоит этот “туман”

• Турбулентность в экономике. 

Экономика постепенно остывает. Эксперты называют это “морозным периодом“. Рост ВВП по официальным источникам колеблется около 1%. Формально экономика движется вперёд, но делает это очень маленькими шагами.

Причины понятные: деньги дорогие — высокая ключевая ставка делает кредиты почти недоступными для многих бизнесов. Инвестиции откладываются, проекты ставят на паузу, компании всё чаще выбирают не рост, а замирание в ожидании лучших условий. Плюс налоговая нагрузка растет, а маржа — наоборот, сжимается.

В итоге любой внешний или внутренний толчок заставляет бизнес и топ-менеджеров менять ожидания чаще, чем они успевают сформулировать стратегию.

• Давление сверху выросло в разы. 

Сегодня менеджеру приходится работать в условиях, когда каждое решение нужно не просто принять, а постоянно защищать. Руководство и собственники сами находятся в напряжении — и это напряжение передаётся вниз по всей цепочке. Опрос PwC среди гендиректоров за 2025 год показывает: главная проблема при принятии решений — макронеопределённость.

• Информационный шум оглушает. 

Новости, телеграм-каналы, аналитика, прогнозы противоречат друг другу ежедневно. Куда бежать? Что читать? Кому верить? Получается просто белый шум, который только усиливает тревогу.

Но есть важный нюанс. Не всегда неопределённость — это объективные рыночные факторы, иногда проблема находится внутри компании.

• Конфликт интересов: один отдел требует одно, другой — другое.
• Властные игры: решение зависит не от логики, а от того, кто в кабинете главный.
• Глухие телефоны: люди в одной компании просто не слышат друг друга.
• Внешний удар: (логистика, цепочки поставок, законодательные изменения), которые компания не контролирует.

Если вы заранее понимаете, что именно создаёт “туман” у вашего собеседника, будет намного проще выстроить разговор и расставить правильные акценты.

В условиях неопределённости клиент перестаёт быть просто покупателем. Любое решение для него теперь — риск, а покупка — потенциальная ошибка. Страх «объяснять потом» перед руководством, партнёрами или самим собой усиливается.

Цифры и логика работают хуже: ROI считают, кейсы читают, сравнивают предложения, но доверие падает, а решения откладываются. Простые рациональные аргументы больше не убеждают так, как раньше.

На первый план выходят эмоции и статус: как клиент будет выглядеть, если что-то пойдёт не так, кто окажется виноват и можно ли переложить ответственность.

Как мы уже выясняли, когда рациональные доводы теряют вес, а в основе любого решения лежит страх, привычная логика продаж перестаёт работать. Ваши аргументы о выгоде и логике не долетают до цели, разбиваясь о стену недоверия.

1. Появляются «невидимые» стейкхолдеры. Решения, которые раньше принимал один менеджер, теперь согласовывает совет директоров, юрист и отдел безопасности. Вы продаете не человеку, а комитету, у которого разные боли.
2. Критерии выбора меняются. На первый план выходит не инновационность, а живучесть решения, быстрая окупаемость и минимизация рисков. Тот, кто предлагает безопасное и проверенное, выигрывает у того, кто сулит «океан возможностей».

Как НЕ сработает в условиях неопределенности:

• Давление сроками. 

В стабильности это создавало FOMO (страх упустить выгоду). В неопределенности — это триггер для паники. Мозг клиента читает это как: «Мне хотят навязать решение, пока я не одумался». Как итог, искусственно созданный дедлайн усиливает естественное сопротивление в разы, заставляя клиента искать не выгоду в предложении, а подвох в срочности.

• Слепое следование скрипту.

Агрессивный питч с позицией “мы-эксперты” и готовыми тезисами о “выгодных условиях” звучит искусственно. Для потенциального покупателя это сигнал: «Ваша уникальная ситуация и боль мне не интересны, у меня для всех одно решение». В момент, когда клиенту критически важно быть услышанным, такой монолог разрушает доверие.

• Универсальные презентации/КП.

Шаблонные описания кейсов, слайды с годами основания, списком клиентов и логотипами партнёров становятся информационным шумом. Они не отвечают на единственный вопрос в голове у клиента: «Как это сработает на мне сейчас?».

В состоянии неопределенности клиенту уже недостаточно знать, что вы продаёте. Ему важно понимать, что будет происходить шаг за шагом после его «да». Он покупает не продукт, а понятный и контролируемый процесс, который снимет с него груз хаоса и риска.

Ваша задача — сместить фокус со списка характеристик продукта на визуализацию безопасного пути: пошаговый план, чёткие этапы, понятные роли и ожидаемые изменения в метриках на каждом шаге. Это превращает пугающее решение в управляемый проект, где клиент снова чувствует себя у руля.

Ваша задача — создать условия для безопасного решения.

Продажа как снижение тревожности: вы — навигатор, а не мотиватор

Ваша ключевая компетенция — способность структурировать хаос, разбив огромную пугающую проблему/задачу на конкретные, осязаемые компоненты. То есть на этом этапе мы составляем порядок действий для поиска ответов.

Смещение фокуса: с выгод на последствия

Если в стабильности мы продавали рост, то теперь продаем сохранение/оптимизацию. Логика смещается с максимизации прибыли на минимизацию потерь — это базовый инстинкт в состоянии угрозы.

• Вопросы меняются: Вместо «Какую выгоду вы получите?» звучит «Какой болезненный сценарий мы поможем вам избежать?».

Разделение ответственности: от транзакции к партнёрству

Клиент в страхе боится единоличной ответственности. Открыто разделяя с клиентом потенциальные риски, вы превращаете сделку в совместный проект.

Главное в этой новой логике — превентивность, где вы не ждёте возражений, вы заранее планируете сценарии. Вы продаёте не волшебную таблетку, а совместный, прозрачный и контролируемый процесс.

Чтобы эта модель заработала, её нужно перевести с языка стратегии на язык конкретных диалогов. Именно здесь в игру вступает практический инструментарий переговорщика, адаптированный для работы с паникой.

Главная цель этого разговора — не «закрыть сделку», а перевести неопределенность в русло управляемых действий. Каждая фраза должна работать на снижение эмоционального заряда и увеличение ощущения контроля.

Приём 1: Активное слушание

Попытка дать совет, не поняв сути страха, — главная ошибка. Классики Гарвардской школы переговоров Уильям Юри и Чарльз Фишер настаивают: основная сила — в умении слушать и задавать диагностические вопросы. Их подход строится на разделении интересов и позиций.

Ключевой принцип: «За конфликтующими позициями скрываются общие для всех сторон интересы» (У. Юри).

Как это работает на практике: Вы задаёте вопросы, которые переводят разговор с формальных возражений на уровень реальных приоритетов, которые клиент может не озвучивать прямо.

Примеры вопросов:

• «Давайте зафиксируем: что в этой задаче для вас связано с самым большим риском?» (Фокусируемся на главном опасении, а не на общих проблемах).
• «Если отвлечься от деталей, что для вас в этом решении является самым критичным — что должно быть гарантированно защищено?» (Определяем истинный интерес — «сохранить репутацию», «не потерять ключевых сотрудников» — а не озвученную позицию «уложиться в бюджет»).
• «Что должно быть в этом решении, чтобы вы могли уверенно выбрать нас как подрядчика?» (Вы выявляете скрытые критерии, о которых клиент мог даже не подумать вслух).

В результате вы не просто собираете информацию, а признаёте обоснованную осторожность клиента и переводите её в конкретный, предметный разговор.

Приём 2: Спросить о последствиях

Бывший переговорщик ФБР Крис Восс в своей книге «Никогда не спорь с идиотом» вводит понятие «калиброванных вопросов» — открытых формулировок, которые начинаются со слов «Как…», «Что…», «Почему…». Они перекладывают работу по поиску решения на собеседника.

Примеры вопросов:

• «Как, по-вашему, будет развиваться ситуация, если сохранить текущий подход?» (Клиент сам проговаривает негативный сценарий, мотивация к действию становится его собственной идеей).
• «Что должно быть в этом решении, чтобы вы могли уверенно выбрать нас как подрядчика?» (Вы выявляете скрытые критерии, о которых клиент мог даже не подумать вслух).

Приём 3: Снижение тревоги через «маленькие шаги».

Просить принять финальное решение в состоянии высокой неопределенности — саботировать сделку. Гораздо эффективнее разбить путь на этапы. Чарльз Фишер (упомянутый в первом приеме) в своих работах подчеркивал важность снижения порога входа в переговоры.

Пример предложения:

• «Чтобы снизить риски для обеих сторон, давайте начнём не со всего проекта, а с пилотного этапа. Наша общая задача на этом шаге — просто проверить ключевую гипотезу. Это даст вам данные для принятия следующего решения и полный контроль».

Смысл: Согласие на маленький шаг — это не покупка, а совместный эксперимент. Это снимает колоссальное давление и создаёт динамику сотрудничества, а не противостояния.

В эпоху неопределённости темп сделок естественно замедляется, все стороны подходят к решению максимально ответственно.

Увеличение числа касаний в 2-3 раза. Каждое решение требует больше обсуждений, проверок гипотез и согласований. Вместо прямого пути «обсуждение, КП, принятие решения» получается живой, цикличный диалог. Каждый следующий шаг требует дополнительных звонков, уточняющих писем и сверок — не из-за нерешительности, а потому что ставки высоки, а все хотят быть уверены на 100%.

Возвраты к, казалось бы, закрытым вопросам. Новые вводные могут заставить клиента пересмотреть уже согласованные моменты. Ваша устойчивость к таким возвратам без раздражения — демонстрация надёжности.

Включение новых стейкхолдеров на поздних этапах. Финансовый директор, юрист, технический эксперт — когда речь идёт о рисках, в процесс включаются новые лица. Появляются новые вопросы к продукту/услуге: как оно помогает сэкономить, как защищает от юридических рисков или как будет работать с текущими системами. Ваша задача — показать каждому, как ваше решение закрывает именно его боль, даже если эта боль возникла в разговоре позже всех.

Задача больше не сводится к тому, чтобы «продать». Новая роль — быть стабильной точкой опоры.

• Меньше «продавать», больше «структурировать».

Ваши презентации и встречи — не яркие питчи, а спокойные рабочие разборы. Вы помогаете клиенту разобраться в его же ситуации: отделить главные проблемы от второстепенных, понять, что нужно решать прямо сейчас, а что — потом, с чего вообще начать.

• Быть источником ясности, а не дополнительного давления.

Когда клиент в стрессе, вопрос «Когда примете решение?» только усиливает напряжение. Ваша задача — не требовать ответ, а упростить выбор. Например: «Исходя из нашего разговора, я вижу три варианта действий. Давайте вместе разберём плюсы и минусы каждого — так вам будет проще определиться», чтобы клиент сам выбрал маршрут и почувствовал контроль над ситуацией.

• Держать курс, когда все сбиты с толку.

В переговорах в условиях неопределённости клиент оценивает не только ваш профессионализм как эксперта. Часто важнее то, насколько с вами спокойно — насколько вы сами не поддаётесь общей нервозности, сохраняете ясность мысли и даёте ощущение, что ситуация под контролем. Ваша эмоциональная устойчивость и способность оставаться опорой в хаосе становятся ключевым критерием доверия.

Подведём черту. Если раньше побеждала эффективность, теперь побеждает надёжность. Если раньше вы продавали выгоду, теперь вы продаёте уверенность и управление рисками.

Что стоит унести с собой из статьи:

1. Клиент изменился на физиологическом уровне.  Им движет потребность в безопасности и оптимизации процессов.
2. Классические механики выглядят токсичными. Давление сроками, агрессивный питч и универсальные презентации работают против вас, усиливая сопротивление и разрушая доверие.
3. Новая логика переговоров — это структурирование хаоса. Ваша роль — навигатор, а не мотиватор. Ваша задача — снизить тревожность, сместив фокус с выгод на минимизацию потерь, и открыто разделить ответственность через совместные гипотезы и пошаговые сценарии.
4. Разговор — это протокол безопасности. Используйте инструменты великих переговорщиков: активное слушание, чтобы выявить истинный интерес; калиброванные вопросы, чтобы клиент сам пришёл к нужному выводу.
5. Длинная сделка — это новая норма. Увеличение числа касаний, возвраты к старым вопросам и новые стейкхолдеры — не препятствия, а признаки глубины проработки. Ваш новый KPI — не скорость, а устойчивость и предсказуемость.
6. Новая роль. Продажник — источник ясности и спокойствия. В тумане неопределённости клиенты идут за тем, кто уверенно держит курс, а не громче всех кричит.

В условиях хаоса главным продуктом становится не ваш софт или услуга, а вы сами. Ваша способность оставаться спокойным, держать слово и вести процесс — вот что покупает клиент. Если вы дадите ему это чувство надёжности, конкретное решение он выберет именно ваше.